Bankenwelt der Zukunft - Zukunftswelt der Banken

Die klassische Beziehung zwischen Kunde und Bank ist Vergangenheit. Die Zukunft der Banken ist einerseits unabdingbar mit dem technischen Fortschritt verknüpft, der in den letzten Jahren, heute und vor allem zukünftig neue Dimensionen im Bereich Kommunikation und Service eröffnet. Andererseits bestimmt der Kunde das Schicksal der Banken, dynamische und sich schnell verändernde Bedürfnisse erfordern neue Dienstleistungsmodelle. Die Bank als Finanz-Vollsortimenter mit kostenintensivem Filialnetz und Kreditrisiken in der Schublade scheint zu sterben, die via Fusion entstandenen Gigabanken sehen sich mehr in der Rolle globaler Vermögensmanager.

Die Innovationen bei Banken gingen in den letzten Jahren überwiegend vom technologischen Fortschritt aus. So wurden standardisierte Bankdienstleistungen an immer neuere Transfermedien delegiert, Leistungen selbst blieben unverändert. Das gilt verstärkt für die Innovationssituation im customer management. Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbs in der Finanzdienstleistung und fulminanter Erfolge der freien Vermögensberatung verstärkten Banken ihr Beratungsprofil, indem sie grössere Produktpaletten anboten, kundenorientierter wurden sie deshalb nicht. Umfragen der Stiftung Finanztest bewerten die Kundenorientierung bei Banken mit schlechten Noten.

Der Mechanismus der technischen Fortschrittsorientierung wiederholt sich auch beim Internet-Banking: erneut setzen Banken ihre Innovationen auf den technischen Transfer des neuen Kommunikationsmediums. Neben der Entwicklung virtueller Bankplätze muss jedoch auch das customer management gefördert werden, eine Internetsite macht noch lange keine Kundenbeziehung. Die ständige Verlagerung von Bankdienstleistungen auf elektronische Transaktionsmedien hat zur Folge, dass die Technologie nahezu einziger Mittler zwischen Bank und Kunde ist. Persönliche Kontakte verlieren an Tiefe, viele Non- und Nearbank-Unternehmen konnten sich erfolgreich am Markt etablieren. Das Heer von freien Vermögensberater partizipiert laufend vom Rückzug der Banken aus der persönlichen Kundenbeziehung.

Das Internet kann ein gut funktionierendes Filialgeschäft nicht ersetzen, sondern ist eine sinnvolle Ergänzung, um die Kommunikations- und Beziehungsradien zum Kunden zu vergrössern. Zunehmender technologischer Transfer von Bankdienstleistungen führt zu einer wachsenden Anonymisierung der Kunde-Bank-Beziehung. Die steigende Anonymitätsquote bewirkt nicht nur den teilweisen bis kompletten Qualitätsverlust der Kundenbindung, sondern erhöht zusätzlich das Risiko von Bankengagements. Wer das Wissen über seinen Kunden verliert, arbeitet mit einer höheren Anzahl an unbekannten Faktoren, was in einer Zeit des permanenten Wandels erhebliche Risiken einbringt.

Die Zahl der Einflüsse auf die Wirtschaft wächst ohnehin. Die zunehmend veränderten Arbeitsstrukturen und -bedingungen führen zu anderen Einkommenssituationen. Das einsetzende Nomadentum hochqualifizierter Arbeitskräfte und die Zunahme projektbezogener Bezahlung verursachen einen Rückgang der Kontinuität laufender Einkommen. Bonitäten müssen neu bewertet, Raster und Rankings umgestellt werden.

Das Spar- und Ausgabeverhalten ist ein weiteres Indiz für die Struktur der Finanzdienstleistungen. Die Sparquote sinkt seit Jahren, die Umsätze von Vermögensanlagen wachsen. Fazit: Klassische Sparanlagen erreichen den Kunden nicht mehr. Neue Kundenbedürfnisse entstehen, das Produktportfolio verändert sich.

Banken wurden in den letzten Jahren zunehmend zu Vermittlern und damit zu Provisionsempfängern. Um diese Position strategisch nutzen zu können, muss die Beratungsqualität konsequent gesteigert werden, andererseits wachsen mit erhöhtem Vermittlungsumsatz die Haftungsrisiken. Permanent aufflammende Diskussionen über die Verantwortung der Banken und ihrer Konsortien bei Aktienemissionen machen dies überdeutlich.

Die Konkurrenz im Anlagegeschäft ist groß. Mehr und mehr Onlinehändler bieten unter Wettbewerbsdruck Finanzprodukte mit zunehmend geringeren Gebühren- und Provisionsmargen an, weshalb sich die Frage nach der zukünftigen Performance des Internet-Bankings stellt. Eine Antwort ist sicher: Viel Geld wird dabei nicht verdient sein.

Freie Vermögensberatungsgesellschaften setzen auf eine breite Struktur von Mitarbeitern, die sich selbst als mobile Banken bezeichnen. Deren Akquisitionseffektivität ist größer als die von Websites. Finanzberater sind motiviert, durchdringend persönlich ihren Markt, verkaufen aktiv und sind durch einen grossen Erfolgswillen geprägt. Eigenschaften, die sich nicht auf eine Website programmieren lassen. Im Internet sind die Banken auf die Handlungsweise des Users angewiesen, sie selbst können nur passiv agieren. Um so mehr sind Banken gezwungen, Aufmerksamkeit zu generieren und ein verstärktes customer relationship management zu etablieren.

Jede Akquisitionsstrategie ist von der fokussierten Zielgruppe abhängig. Und hier zeigt sich ein deutlicher Trend: Banken sind an risikoarmen Kunden mit hohen Anlagepotenzialen interessiert, haben damit den klassischen Anlagekunden auserkoren, den auch die freie Vermögensberatung im Fokus hat.

Mit dem langsamen Rückzug aus Kreditengagements für klein- und mittelständische Betriebe fällt eine finanzielle Stütze, die kurz- bis mittelfristige Liquiditätslücken bisher stabilisiert hat. Viele Unternehmen sind deshalb gezwungen, über neue Finanzierungsmodelle nachzudenken. Subventionen, Leasing, Risiko- und Beteiligungskapital, Private Placements, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle oder Börsengang ersetzen nach und nach das klassische Bankgeschäft der Unternehmensfinanzierung. Diese Strategie besitzt einen psychologischen Effekt: Unternehmer reagieren auf diese Illoyalität der Banken mit eigener Illoyalität und wenden sich in Vermögensfragen an freie Berater.

Unternehmen mit guten Bilanzen suchen in Investitionsphasen für das betriebseigene Wachstum kaum mehr die Nähe von Banken, sondern wenden sich vermehrt an andere Kapitalgeber, die ein Stück unternehmerisches Risiko mittragen. Viele Bankfinanzierungen, so die Unternehmerkritik, waren vielmehr Immobilienfinanzierungen und kein finanzieller Push des Firmenpotenzials.

Unternehmensbeteiligungen der Banken, verbunden mit Aufsichtsratsmandaten, sind ins Gerede gekommen und werden allein schon wegen erhöhter Risiken nicht zum performancereichen Kerngeschäft der Banken zählen.

Die gleiche Entwicklung lässt sich in der Konsumfinanzierung im Privatkundengeschäft diagnostizieren. Früher sparte der Kunde auf den Produkterwerb, dann wurde je nach Zinslage über die Bank finanziert, heute und vor allem zukünftig ist die Finanzierung Teil des Produktes. Unternehmen sponsern Finanzierungskosten, um strategische Wettbewerbs- vorteile zu erzielen. Nach dem gefallenen Rabattgesetz wird sich diese Situation verschärfen.

Einzig und allein scheinen Baufinanzierungen eine klassische Domäne für Banken im privaten Finanzierungsgeschäft zu bleiben. Angesichts der desolaten Baukonjunktur bleibt die Performance bei Baufinanzierungen jedoch mehr als dürftig, die Prognosen für die nächsten Jahre sind kaum besser.

Die Wettbewerbssituation verschärft sich generell in allen Wirtschaftsbereichen. Der Finanzdienstleistungsmarkt ist im Grunde nie komplett gesättigt, da durch Zinseffekte immer wieder neues Geld angelegt werden muss. Dennoch ist der Finanzdienstleistungsmarkt von vielen Anbietern belegt und Marktanteile können nur über einen rigorosen Verdrängungswettbewerb akquiriert werden. Hierfür sind Banken nur unzureichend konditioniert, da bei Akquise, Verkauf und Kundenbindung wegen der bisherigen luxuriösen Situation der Banken im Wirtschaftsprozess kein allzu grosser Handlungsbedarf bestand. Deshalb stehen Banken bei diesen Themen am Anfang eines gigantischen und ebenso faszinierenden Lernprozesses.


20 Trends prägen die Bankenlandschaft der Zukunft:

  • Massiver Ausbau von Akquise-, Verkaufs- und Kundenbindungsthemen
  • Verschiebung der Beratungsstruktur zum Indiviualkundenmanagement
  • Erhöhung der lokalen und globalen Kundenspezialisierung
  • Neue Zielgruppendefinition: Firmen- und Key-account-Kunden erhalten
  •  individuelle Beratungskompetenz in Form von Unternehmensberatung und asset-coaching
  • Zunehmende Fokussierung auf langfristige Kundenbindungen
  • Umbau innerer und äusserer Bankstrukturen, teilweise Rückzug aus klassischen Geschäftsfeldern, zunehmende Kosten- und Haftungskontrolle
  • Rückgang von Teilen des klassischen Kreditgeschäfts
  • Veränderung der Personalstruktur bis 2005: Wegfall von bis zu
    800 000 Arbeitsplätzen im Kredit- und Filialgeschäft,
  • Zunahme von Stellen für freie Kundenberater
  • Verkleinerung der Grösse lokaler Banken wegen höherer Rentabilität, Flexibilität und besserer Fokussierung
  • Weitere Vergrösserung global agierender Banken, da Globalkonzerne eine entsprechende Firmengrösse besitzen müssen
  • Rückgang der Fusionen wegen wachsender Administrations- und Akzeptanzrisiken, deshalb Zunahme von Kooperationsnetzwerken
  • Grössere Innovationsdynamik bei Service- und Dienstleistungsprodukten, kompetentere Bankkunden erwarten ein grösseres und individualisiertes Produktportfolio
  • Zunahme der EDV-Erweiterung und EDV-Spezialisierung beim Mengengeschäft
  • Ausbau des Internets: Weg vom Transaktionsmedium hin zur Interaktionsfläche für Kunden, Vermittler und Partner
  • Einführung der Honorarberatung beim Massengeschäft im Privatkundenbereich
  • Das Finanzdienstleistungsangebot wird massiv erweitert: Provisionsumsätze bei Banken nehmen zu Zunahme der Kooperationen mit freien Vermögensberatungsunternehmen
  • Ent- und Abwicklung sicherer Systeme im Internet-Zahlungsverkehr.
  • Auf- und Ausbau von Euro-Beratungs- und Betreuungskompetenz in den ersten Euro-Jahren
  • Neue Rating- und Bonitätsmodelle, um wegen der anonymisierten Kundenbeziehungen, Risikobelastungen zu minimieren.